麦当劳的故事

2017-08-26 麦当劳的故事1

2017-08-27 麦当劳的故事2

2017-09-03 麦当劳的故事3

2017-09-10 麦当劳的故事4

麦当劳(McDonald)他们家是爱尔兰人,住在新罕布什尔州的曼彻斯特市(Manchester, New Hampshire),在这里莫瑞斯和理查德(Maurice and Richard)麦当劳兄弟出生了。

当时他们的父亲在新罕布什尔州一家制鞋工厂里头做经理,职位不大,收入也很一般,但是他爸有一个非常好的头脑,很会做生意,后来这两个兄弟也很显然的遗传了他爸爸的这个特点。

后来麦当劳爸爸觉得新罕布什尔州这个地方没有什么生意机会,人呆在这里毫无发展,所以在1930年代,他决定带着全家去加利福尼亚找一找机会,但是加州那么大去哪里比较好呢,当然最后他们决定去了经济最发达的好莱坞碰碰运气,这一年他们的爸爸42岁,他也很容易的在加州找到了一个工厂的工作,工资收入提高了不少,全家的生活水平也上去了。

理查德和莫里斯两兄弟原本的志向是称为电影制作人,所以在早期的时候,两个年轻人一直都在好莱坞的各个工作室、剧院做一些杂工,因为这一家子很会做生意,所以他们的财富积累也非常的快,这两个兄弟竟然很快就在好莱坞有了一家自己的剧场,不过很遗憾的是,这个剧场面临的竞争实在太大,所以很快就倒闭了。

1937年,这两兄弟突然发现,在这里做演员的人实在太多了,怀揣梦想的人也实在太多了,搞得每个人都很忙,吃也吃不好,穿也穿不好,不过最重要的还是吃也吃不好。于是他们俩个兄弟一合计,劝说他们的爸爸就在加州的阿卡迪亚是开了一间热狗摊,这个热狗他有着很多早期的麦当劳的特点,比如他们十分注重制作热狗的速度,尽量让客人在最短的时间那能够把热狗吃到嘴里。

不过,这个城市实在太小了,人口也太少了,他们只好去赛马场的旁边做生意,即便如此,他们的客户还是很少,所以很快,随着当年的赛马系结束,他们的生意也就结束了。

麦当劳兄弟的热狗摊(图源:Mr. Jensen’s U.S. History Website)

​不过这一次生意的经验倒是两兄弟很多的启示,他们很快就决定在圣贝纳迪诺市再开一次热狗摊,这一次,他们要扩大规模,因为这里有大约100,000个居民,生意肯定比那个小地方更好做,但是问题是他们没有钱,虽然想法很好,没有启动资金都是扯淡。

于是他们四处找人投资,找银行贷款,可是因为他们之前已经失败过一次,而且当时美国的银行也没有人看好这种热狗的生意,天下卖热狗的人那么多,为什么你们会觉得你们能成功呢?所以在花了很长时间之后,也没有哪家银行对这个生意真的感兴趣。不过兄弟俩并不气馁,他们一直在持续的接触各种银行,功夫不负有心人,最终在1940年,美国银行(Bank of America)同意给他们5000美元的投资,他们终于开了第一家像样的汽车餐厅,餐厅的名字就叫做“麦当劳的BBQ”,这个时候的麦当劳餐厅,菜单上有25种食物,多数都是烧烤类,但这个菜单上面已经有了汉堡包。

这家餐厅的理念实在太新颖了,因为当时美国正处在汽车文化刚刚起步的时候,很多的人对于这种不用下车就可以吃到嘴的餐食感到非常的新鲜,比如当时他们最多的客人是青少年,这些人大多数出生在20年代,能够接受新鲜的事物,他们开着家长的车,带着自己的女朋友,来到麦当劳的餐厅点一些食物,然后再带着女朋友开车到附近的山上吃饭、做爱做的事。不过当时的点餐不是今天这样的“得来速”,而是服务员在停车后去趴窗口,记下你要吃的东西后,收钱,再把东西端给你。这可以称之为原始的“得来速”吧。

既然要趴窗口,那么就不得不提这个餐厅一个最大的特点了——点餐的服务员。

1940年麦当劳餐厅和汽车服务员(图源:mcdonaldsnytristate.com)

​当时的服务员,都是年轻漂亮的小姑娘,所以和点餐服务员调情,成为来到这里客人的一件必做的事情,不过看看得来速餐厅,貌似到了现在,如果真的有漂亮小姑娘站在窗口卖东西的话,也会有不少人和他们调情。

另外,因为这家餐厅需要的人工非常的少,服务流程也比其他的餐厅要短很多,所以他们的食物价格要远远低于其他的餐厅,这也吸引了另一波客人,那就是家庭客人,一大家子来到这个餐厅,只要花很少的钱就可以吃到一大桌子食物,关键是这些食物多是烧烤和油炸食物,对于小朋友来说是最对胃口的。

基于这些优势,麦当劳兄弟发了财,仅仅在第一年,他们就挣到了40,000美金,当然对于投资他们都美国银行来说,这是一笔非常划算的投资,甚至载入了银行的投资历史中。

就这样,这个餐厅一直在后面的几年为麦当劳和美国银行挣到了大量的收入,不过麦当劳兄弟对这个商业模式并不十分满意,他们认为他们还有很多可以优化的环节,让这个生意变得更加挣钱。

首先,他们最看不惯的就是点餐的服务员,因为这些服务员都很年轻很漂亮,所以单身的大龄大叔跑到这里来,总是会和他们调情几句,这样的话会大大减缓点餐时间,影响后面的客人就餐。

所以首先的调整,就是把小姑娘尽量都换成大妈和阿姨,这样他们就发现,来点餐的客人速度明显加快了。另外,最革命的一件事情就是,他们发现在他们所出售的25样食物里头,只有汉堡包这种食物最划算,因为这种食物的销量最高,营养最均衡,顾客在吃汉堡包的时候,一留在桌子上的残渣最少,为后边的清理上去了大量的时间,还有,汉堡包的制作过程非常的简单,远远要比其他的烧烤类菜肴和三明治这种东西简单快速。

所以,他们自然而然的简化掉了菜单上其他的食物,只留下了各种各样的汉堡包,当时的汉堡包种类有:普通汉堡包、吉士汉堡包,另外他们还提供炸土豆片、咖啡、软饮料和苹果派。是的,即使汉堡和苹果派是麦当劳历史最悠久的食物,至今,他们还用同样的方法制作这两样食物,所以你要是想吃到历史的味道,那么就去点吉士汉堡和苹果派好了。

很快,他们又发现炸土豆片不是非常的好,因为客人在吃炸土豆片的时候,需要用到餐具,而土豆片儿的形状都是不规则的,所以他们找来找去,发现薯条这个东西非常的适合,因为可以直接用手拿着吃吃的非常快,一把一把的大口吃,很过瘾,客人吃的快、吃得满意,他们也很节省时间,还不容易掉渣子。

与此同时,他们还开始卖奶昔,因为这种东西制作起来非常简单,热量很高,你懂得,热量高的东西一般都适合你的嘴,因为里面有糖有牛奶还有冰,所以很受欢迎,当时他们的店里有8台制作奶昔的机器,于是这个时期,各种推销奶昔搅拌机的推销员往来不绝,但他们的功能都非常的单一,效果并不是很好。

于是在这个时候,有一位叫做雷·克罗克(Ray Kroc)的奶昔搅拌机经销商,通过工作上的关系认识的理查德和莫里斯, 1948年这家麦当劳餐厅里面的奶昔机器全部由他提供,因为他们使用的奶昔机器数量非常庞大的,麦当劳在当时也在计划进行餐厅扩张,所以在1955年,这类克罗克和麦当劳进行了深度的合作,他给了麦当劳很多新鲜的点子,比如沿用至今的特区加盟业务,克罗克后来也成就了麦当劳这个传奇企业。

雷·克罗克(图源:网络)

​不过这都是后话了,我们先说麦当劳兄弟的故事。

1949年,这家麦当劳餐厅已经颇有现在麦当劳餐厅的模样,他们在这家麦当劳餐厅里面建造了一个非常现代的、极其有效率的厨房系统,每一个环节都有精确的流程控制,这样做的好处就是,他们不再需要专业的厨师,每一个新入职的员工,经过非常简单的培训,就可以很快学会如何炸薯条,如何组装汉堡,是的,至今麦当劳也不把制作汉堡的过程叫做烹饪,而是叫做组装。

同样发生在1949年的事情还有麦当劳的名字,他们去掉了BBQ,而只保留了麦当劳,所以这间餐厅才是真真正正的第一家麦当劳餐厅。

时间到了1952年的4月,麦当劳兄弟在经营餐厅这个生意上已经有了非常非常丰富的经验,所以他们决定继续提高他们的工作效率,已达到变态的目的,将这个流程压榨除最后一滴血。

首先他们选择了一家设计公司,为他们重新设计整个麦当劳餐厅的风格。

这些设计很多也沿用至今,比如说高反差的配色,金属的餐厅的设施,霓虹灯等等,当然红色和黄色的配色在当年就已经出现了,不过有一点不同的是,当时他们Logo的颜色是绿色的霓虹灯,这个设计理念是来自于汽车的,因为他们是一家汽车餐厅,汽车自然是主角,所以红绿灯的配色就成为了他们餐厅的配色。

1952年,焕然一新的麦当劳餐厅(图源:太阳报)

​不过他们最最出名的,仍然是得来速这个概念。

虽然主要是让开车的人买了就走的餐厅,但这个时候他们也扩建了整个餐厅的内部,扩大了客人的用餐区,当然也对这个用餐区域都很多设施做了非常细致入微的调整,这是基于几年来他们做快餐的经验。比如说,他们调整了座椅的角度,让客人能够吃的更快一些吃的更通顺一些,然后他们还将座椅的位置、角度、空间都做了非常细小的调整,让大家无法长时间坐在这个椅子上,这样就减少了在餐桌上聊天的可能。他们还去掉了冷气系统,屋子里头冬冷夏热,没有人愿意在这里长时间驻足,这样吃完了就可以赶紧滚蛋。另外,他们将玻璃杯改成的纸杯,这样即便吃完了饭,饮料没有喝完,客人也不会在店里呆着,直接会拿起杯子走人。

虽然这些调整对于客人来说非常的不友善,但他十分有效,因为销售数据是不会骗人的,麦当劳的生意越来越好了。

其实这些东西都不是麦当劳兄弟的独创发明,这是当时整个美国餐饮业都在摸索的模式,当时麦当劳还有另一家竞争对手,叫做白色城堡,不知有没有国内的同学去美国旅游的时候吃过这家白色城堡,他们的历史也非常悠久,汉堡的品质比麦当劳要来到更高,在当年,白色城堡也在不停的摸索这种更快速的服务方式,所以麦当劳和白色城堡在当时相互学习了很多先进经验,虽然他们至今也是竞争对手,但快餐这个词并不是由麦当劳发明出来的。后来的汉堡王和赛百味自然也都学习了麦当劳的这些服务理念。

今天的白色城堡(图源:CNBC)

​到了1953年,麦当劳餐厅已经跟今天的麦当劳餐厅没有什么太大的区别,虽然菜单没有现在这样丰富,整个流程也没有优化到像今天这样简洁,但是从外观上看,麦当劳就已经是麦当劳了,不过那时的麦当劳和现在有一个非常大的区别,就是当时并没有那个著名的黄色大M,而是把这个M分拆开的“金色拱门”。

创造了这么精简有效率的流程,如果不寻求加盟商的话,也太浪费了。可是麦当劳这兄弟两个人对于加盟这件事情却一直很犹豫,原因是他们认为如果这个餐厅不在自己的控制之中,首先挣钱没有保障,其次对于食品提供的供应质量也没有保障,但作为一个特别热门的餐厅来说,他们不去寻找扩张的机会,机会自然会来找他们。

于是哥俩开始了一个非常缓慢的加盟进程。

首先是在1953年,有一个通用石油公司的经销商叫做尼尔·福克斯(Neil Fox)的商人找到了他们,这个人是开加油站的,他认为麦当劳的汽车文化和加油站非常匹配,所以希望能够加盟麦当劳餐厅。

福克斯的口才非常好,兄弟两人听起来也非常有道理,所以双方就在1953年5月达成了一个合作协议,这也是第一家麦当劳的加盟餐厅,地址就在亚利桑那州的凤凰城。这家餐厅很快就取得了巨大的成功,但是这种成功并没有促使兄弟两人快速扩张,而是谨慎地选择了第二个合作对象——福克斯的一个表兄罗杰·威廉姆斯(Roger Williams),这个表兄在1953年的8月18日,于同在加州的唐尼市(Downey)开了麦当劳的第二家加盟餐厅,因为麦当劳送的自己的和在凤凰城的那家餐厅后来关闭,所以威廉姆斯开的这家餐厅目前是最古老的麦当劳餐厅,不过这家餐厅在麦当劳的历史上仍然有争议,因为麦当劳公司认为,麦当劳的餐厅只是迁址,而不是倒闭了。

这两家餐厅都不是现在意义上的加盟店,而是牢牢控制在麦当劳兄弟本人手里的,所有的经营、食物制作、食品配送都有麦当劳兄弟两个人完成,换句话说,所谓的加盟商在这个时候,是什么技能也不用学习的,只要提供地方和资金就够了,这样的加盟方式,虽然对于麦当劳兄弟来说非常的保险,但是对于加盟者在未来的长期独立运作,其实是非常不利的,加盟商如果无法长期运作,那么仅仅依靠麦当劳兄弟两个人,如何能够大规模扩张呢?

不过做企业就是这样,当你已经打下良好的基础之后,你不用去寻找机会,机会自然回来找你,你只要把握住这个机会就行了,当然把握住机会并不意味着你会最后走向成功。

机会,往往会成就别人,而不是你自己。

在这时候,那个更重要的人登场了,这是我们前面提到过的奶昔搅拌机供应商克罗克。

克罗克起先并不知道他的搅拌机卖给谁了,一直到了1954年,他才听他的员工说有一家餐厅一口气买了八台搅拌机,而且这些年一直都在用,于是他对这家餐厅产生了巨大的好奇心,在经过他一个好朋友查尔斯李维斯的介绍之后,他认识了麦当劳兄弟,并详细的了解了他们的工作和餐厅运营情况,因为这三个人互相之间都非常的坦诚,他们很快就成为了非常好的朋友,克罗克在整个食品行业中有非常丰富的经验,所以他多次帮助麦当劳兄弟改造汉堡的配方,让汉堡越来越好吃,麦当劳兄弟也认为克罗克是一个真正能够帮助他们的朋友。

克罗克是一个真正的商人,是一个具备资本眼光的商人,比起麦当劳兄弟来说,他更加敢于实践,甚至比麦当劳兄弟更加懂得麦当劳真正的价值到底在哪里。他看到的麦当劳,是一个极其富有效率,品牌极其鲜明的食品公司,这个公司已经有非常成熟的标准操作流程,那么只要经营者能够放开手脚,去培训其他的经营者,让他学会到同样的操作流程,毕竟这个流程已经被设计成不需要专业技能就可以掌握的流程,那么这个公司的潜力将是巨大的。

但是对于麦当劳兄弟来说,虽然他们能够将快餐这个流程精简到极致,但是向外扩张是他们一直在非常慎重对待的事情,在讨论这件事情的时候,麦当劳兄弟甚至对克罗克说,外面的天气不好,气候也不好,可能很难复制在加州和亚利桑那州的运营模式,反正说一千道一万,他们哥俩不希望快速向外扩张,就守着这一亩三分地,慢慢来,开一家是一家,挣钱、挥霍、泡妞挺高兴。

看到这二味如此的没有眼光,克罗克决定自己来,他跟麦当劳两兄弟他了一个协议,大概的意思就是,他将开设完全独立运营的麦当劳餐厅,但是每一家餐厅他都讲给麦当劳兄弟两人2%的股份,麦当劳兄弟只需要培训他的员工达到标准化流程,并且做有限的食品配送就可以了,对于麦当劳兄弟来说,这是一笔稳赚不赔的买卖,如果赔了钱,那么也有克罗克自己来承担。不过麦当劳兄弟认为,当时在加利福尼亚州和亚利桑那州已经有了加盟商,而且加盟的机制和克罗克所需要的完全不一样,他们比较担忧对之前的加盟商会不公平,不过克罗克很快说服了他们,克罗克许诺不会在这两个州开餐厅,也就是说为的地区保护条款,当然相应的,麦当劳兄弟也不应该在他所经营的州随意增加加盟商,也就是所谓的地区垄断条款。

因为当时三人一定是非常要好的朋友了,麦当劳兄弟很快地答应了这个要求,不过他们还是有些担心,担心的不是别的,是怕这个好朋友赔钱,但看到德克勒克自己非常的坚持,也非常的有信心,兄弟两人知道再劝也没有什么用,干脆就放手让他去做了。

那么克罗克如何承担赔钱的风险呢?

我刚才已经说了,他是一个真正的商人,他才不会去陪自己的钱呢。

他找到了当时的美国国家投资银行,融了一笔风投,然后回到他出生的地方—芝加哥,在1955年4月15日开了一家麦当劳,完全拷贝了加州麦当劳的模式,在这家餐厅里,克拉克将麦当劳变成了一个非常有逼格的餐厅,这家餐厅的内部和外部都是经过独特设计的,甚至在大厅中还挂上了尤金·怀特(Eugene Wright)的画作,除此之外,怀特还承担了这家餐厅所有的设计工作,他选择了黄色和白色作为主色调,深棕色和红色作为配色,现在这家餐厅仍然健在,它作为麦当劳博物馆的一部分,成为了最典雅的早期麦当劳餐厅。

克罗克的第一家麦当劳餐厅(图源:维基百科)

​这样的配色是麦当劳变得更加舒适,和谐,也更容易辨识,开着车大老远就能看到这个配色,然后肚子就饿了,于是就开车进入得来速,花一点钱,占用一段时间就能吃上一顿。

这个餐厅取得了比之前所有麦当劳餐厅都更加丰厚的利润,因为这相当于在一个已经非常成熟的操作流程和配送体制的基础上,继续精雕细琢而产生的餐厅,可以说叫做麦当劳2.0。

在成功面前,一定就会伴随矛盾。

首先的矛盾就是,麦当劳兄弟眼红了。

在之前的加盟生意中,他们控制着绝大部分利润,可是在这个生意里,他们只有2%的利润,而所有的流程都是他们提供的,在巨大的利润诱惑下,现在的克罗克在他们的眼中,仅仅是一个敢于冒险的、毫无作用的投机商人而已,既然这样,为什么他们不能自己做呢?于是兄弟两人似乎是忘记了当初和克罗克的协议,很快他们在伊利诺伊州的库克县就授权了一家冰淇淋公司特许经营权,而这家公司很快就开始寻找店址准备开店。

这件事情当然很快也被克罗克知道了,克罗克感觉非常的愤怒,无论是作为合作伙伴还是朋友来说,麦当劳没有通知他这个决定,但是这个时候的克罗克,充分发挥了一个老道商人的所有特质,他并没有去和麦当劳兄弟两人打官司或者吵架,而是直接和麦当劳兄弟说,他愿意掏25,000美元,买这家冰淇淋公司的加盟权,这个店由他来开,项目不要取消,甚至这家冰淇淋公司选好的店址他也不会改变。

麦当劳兄弟心想还有这好事儿?

搭上和克罗克之间的面子,两兄弟决定,就勉为其难的收下这25,000美金吧,于是,克罗克洛克和麦当劳兄弟之间继续开始友好的合作,短短的三年以后,到了1958年,克罗克一共开了31家麦当劳餐厅,算上原有的三家餐厅,麦当劳的餐厅总数达到了34。

克罗克在麦当劳餐厅这个生意上取得麦当劳兄弟完全无法比拟的成功,这个时候的麦当劳兄弟已经变成了躺在家里收钱而做具体工作的资本商人,虽然每一家餐厅的利润他们都只能分到2%,不过对于他们来说,就是这31家餐厅的2%也已经远远超过他们之前努力运营的这三家餐厅的利润总和。

到了1959年,克罗克更加疯狂地向外扩张,仅仅在这一年,他就开设了68家新餐厅,而麦当劳的餐厅总数也超过了所有的竞争对手,达到了史无前例的102家。

1960年,有一家广告商联系到了克罗克,他们认为像麦当劳这样好的概念,这么明显的标识,在广告领域应该是大有作为的,所以他们就策划了一个广告活动,叫做寻找“金色拱门”,克罗克在听到了这个想法之后认为非常有意思,但因为广告的黄金年代刚刚开始不久,克罗克对于这种立体性的广告投放究竟会带来什么样的效果并没有太大的信心,所以他尝试着接受了这样的广告。

不过这个广告活动大大推动了所有麦当劳餐厅的销售,也让克罗克清醒的认识到,作为一个现代的企业,就一定要接受现代的营销方式,他曾经对他的董事会成员说:广告是一种固定投资,我们要不停的投资,让广告不停的上演,因为它最终会转发给我们的资产。

从此之后,广告一直在麦当劳的发展中发挥的巨大的作用,事实上,如果我们把现代广告史铺在桌面上看,你会发现麦当劳是数一数二的广告巨头,他们的广告一直具有最高的辨识度。

因为广告为麦当劳带来了巨大的改变,所以到了1962年,麦当劳所有的餐厅都安装上了“金色拱门”,而这一年,麦当劳也发生了两件大事,第一件就是,他们卖出了第10亿个汉堡包,虽然这个数量放在今天来说真的不能算是很多,可是你不要忘了,这时距离麦当劳的真正扩张,仅仅只有4年时间,4年之前,麦当劳只不过是圣贝纳迪诺一家普通餐厅,年利润只有不到70,000美金;第二件事就是他们有了形象代言人——罗纳德·麦当劳叔叔(Ronald McDonald),一个能够有效把熊孩子吸引到麦当劳里来的红头发的小丑。

最早的麦当劳叔叔扮演者是威拉德·斯科特(Willard Scott),斯科特当时是当地一家电台的主持人,1959年到1962年,他跳槽到了华盛顿特区WRC电视台主持少儿节目,在这档节目里头,他扮演一位小丑,小丑的名字叫做Bozo。不过当时斯科特还有另外一个工作,为一家当地的公司做形象代言人,这家公司的老板叫做奥斯卡·戈德斯坦斯(Austar Goldstein),很凑巧的是,这个老板正是华盛顿特区麦当劳的加盟商之一,在他看到了斯科特扮演的这个叫做Bozo的小丑之后,他就问斯科特:爷我非常有钱,你能不能给我做个广告,在你这个节目里头加一点私货?斯科特当然很高兴,很痛快的就答应了,可是如何做这个广告呢?于是聪明的他想出了一个好办法,他给这位小丑去了一个外号,就叫做“麦当劳”,于是,斯科特即没有违反电视台的协议,有了这个角色更加有血有肉。

这位麦当劳叔叔出现之后,当地的小朋友就像得了一些怪病一样,有事没事就拉着父母要去吃麦当劳,父母们也表示这样的情况很无奈,因为他们也很喜欢这位小丑,一时之间,斯科特,不,应该说麦当劳的小丑成为了话题人物。

老板自然对这件事情非常满意,后来干脆就买断了这个角色,成为了当地麦当劳的代言人。

克罗克很快就注意到了在华盛顿发生的这件事情,在看到了华盛顿地区营业的数据之后,他非常果断的将麦当劳叔叔这个角色吸收进了麦当劳的加盟事业里,并且掏钱在1963年为麦当劳叔叔制作了三个独立的电视台节目,其实这不过是三段麦当劳广告而已,但对于小孩来说如何分辨呐?小孩只会看节目,然后拉着父母去吃麦当劳。

不过我想告诉你的是,在当时的麦当劳叔叔长得可不是现在这个模样,那个时候的麦当劳不光完全提不起你的食欲,你可能还想打他一顿。

威拉德·斯科特的麦当劳叔叔(图源:网络)

​麦当劳叔叔这个名字在西方称呼他为罗纳德,再后来麦当劳向国际扩展的时候,为了尊重本地文化,对自己的经营理念进行了大幅夺得本地化调整,比如在泰国的麦当劳叔叔,是摆出双手合十的姿势的,在印度,麦当劳叔叔的姿势是双手朝天,自然到了中国这个礼仪之邦,麦当劳后面被加上了一个叔叔的称谓,这就是我们为什么一张嘴就会叫他麦当劳叔叔的原因。

有意思的是,因为日本人发不出“r”的音,一开始引进到日本的时候,日本也象西方一样称呼他为罗纳德,但是这个发音非常的困难,所以在日本,现在麦当劳叔叔被称呼为唐纳德,连前面的麦克都没有了。

50年代末60年代初,美国经历了一个巨大的交通建设狂潮,密集而发达的州际公路系统也让这个国家迅速成为了一个真正的“车轮上的国家”。拜这个基础设施建设的狂潮所赐,麦当劳在60年代初迎来了一个巨大的飞跃。

克罗克为了让这个高速发展的公司以最适合的身姿来适应这个时代,他用近乎偏执的态度继续精简和优化麦当劳的一切标准流程,比如他为麦当劳制定的政策是只开在郊区的地点,而不在市中心,因为市中心的房租成本比较高,麦当劳的消费群体也不是中等收入消费群体,这个消费群体在西方社会里一般都住在郊区而不是市中心,所以在下班后,他们有很大的可能会来到餐厅里。还有餐厅必须随时保持卫生,工作人员的服务态度既不能太热情也绝对不能冷淡,在着装上,所有员工都应该以中性、不干扰工作为前提,对待小朋友要绝对的热情、礼貌。

克罗克坚持认为,餐厅应该杜绝浪费,这就意味着产品的包装要建立在大数据的统计上,比如男性顾客平均要吃多少克的食物、女性要吃多少、儿童要吃多少等等,基于这些数据设计食物包装。

麦当劳兄弟所设计的那的座椅、既不舒适也不难过的用餐环境都得以了保留,除此之外,原本麦当劳餐厅里面有的卷烟机和游戏机都被取消,因为这会延长客人停留时间,替代的是一些简单的儿童玩具,这些儿童玩具很容易就会被小孩玩腻。

对于年轻女性雇员,仍然很难在麦当劳里找到工作,因为克罗克也认为雇用年轻单身的女性员工会促使他们和男性客人调情,这会降低工作效率,员工应该像在工业车间里头一样,各司其职,埋头苦干,不需要发挥创造力,只需要干固定而重复的工作即可。

克罗克是一个非常严格的人,这样的管理制度在当时的社会很多人是不接受的,比如在加州有一些加盟商就提供了很多在菜单上不存在的东西,并且随意改变价格,当麦当劳公司去质问他们的时候,他们认为“自己是这家店的老板,自己当然有权决定价格和该出售什么”,这在克罗克的眼里,是严重违反合约的行为,所以他不光停止了这几家加盟商的加盟权限,还通过司法程序让这几家餐厅付出了经济代价。曾有一段时间,克罗克在加州禁止麦当劳加盟,这也为他在整个麦当劳公司的机构里面,树立了绝对的威信和权威。

克罗克一天一天的成功,但我们好像忘了两个人,那就是麦当劳兄弟他们在干什么?其实也没有什么好做的,仍然守着他俩那一亩三分地,享受德克勒克为他们带来的巨大利润。

不过这时候德克罗克和当年的克罗克可不一样了,现在的克罗克对于麦当劳两兄弟来说已经处于了绝对强势的地位,之前谈好的2%的利润分成,也已经被压榨到了0.5%,即便如此,麦当劳兄弟仍然享受着巨大且丰厚的利润。

这时候的两兄弟对于做生意已经没有什么兴趣了,说白了,这两个人其实只是非常会做生意的餐厅老板而已,而并不是什么商人。所以,这时候的麦当劳对于他们两个人来说,只有自己所亲手创立的那一家餐厅而已,他们全部的天地都在这家餐厅里,对其他地方的麦当劳究竟如何,这两兄弟也不爱过问了,麦当劳的成功和这两个兄弟几乎没有任何关系。

既然如此,那么分家的时候终于到了。

1961年,克罗克回到了加州去找麦当劳两兄弟谈判,谈判的内容很简单:把麦当劳这个品牌完全卖给我吧,我相信不用我说你们两个也知道,能带麦当劳上天的人是我而不是你们。

这次谈判非常的艰难,一方面麦当劳两兄弟已经接受了眼前的现实,但另一方面,这是他们两个亲手创立的企业,就这么退出有些心不甘情不愿。所以他们提出,要保留几家餐厅,但克罗克出于全盘的商业考量——她并不想为自己留下一个潜在的竞争对手,当然这也是也出于利润的考量,拒绝了这个要求。

最后俩便开始了长时间的拉锯,最后终于在年底,双方达成了一个协议,那就是麦当劳兄弟将麦当劳这个品牌和所有餐厅的股份打包以270万美元的价格卖给克罗克。

270万美元对于当时的克罗克来说,其实是一笔巨款,他花了很长的时间去筹集资金。对于麦当劳兄弟来说,这同样是一笔巨款,所以这个交易很快就达成了。

我之所以说麦当劳兄弟仅仅是个餐馆老板是有原因的,因为他们非常缺乏契约精神。还记得他们在伊利诺伊州没有经过克罗克的同意就去吸纳新的加盟商的事吧?

这回他们又干了一遍。

在麦当劳股份转售的庆祝仪式上,他们未提前告知克罗克的情况下,突然宣布:他们将保留第一家麦当劳餐厅的所有权。

这在商业谈判上是一个非常大的忌讳,合同都和人签完了,哪有突然变卦的道理?克罗克对这件事情非常的愤怒,试图在现场和两位兄弟沟通,但无论如何努力也改变不了这两个人的想法。

关键是这两个人说出的话非常的好听:他们之所以要求保留这家麦当劳餐厅,是为了怕员工没有去处,因为这些员工已经从40年代跟着他们走到了60年代,彼此之间有非常深厚的感情,除此之外,这也是他们两个事业起步的地方,今天因为感情的因素,使他们做出了这个决定。

这些漂亮话得到了老员工、媒体和社会的广泛认可。

克罗克再次表现了他作为一个商人的老道的手腕。

既然如此,克罗克不再和他们继续争执,而是在第一家麦当劳餐厅对面开设了一家崭新的餐厅,名字叫做“大M餐厅”(The Big M)设计风格不变,食品和服务流程也不变,继续做生意。

大M餐厅(图源:网络)

​这两家麦当劳就这么面对面的开着,一直竞争了6年,后来麦当劳兄弟把第一家麦当劳餐厅留给了他们的侄子继续经营,他也和克罗克很快达成了一个握手协议,以麦当劳集团0.5%的利润分成为代价,把这个第一家麦当劳餐厅卖给了克罗克,麦当劳也关闭了那家“大M餐厅”,至此,麦当劳兄弟彻底退出了这个战局。

不过这个大M倒是给了克罗克一些启示,在1963年,所有的麦当劳都换上了这个广为人知的大M商标,不再使用金色拱门的设计,麦当劳终于变成了我们今天看到的样子。

克罗克把家里后院的事情搞定了之后,开始了进一步的扩张,他的野心非常大,麦当劳的格局从这个时候开始也不再局限于美国,而是开始考虑海外的扩张。

在1963年5月3号,麦当劳迎来了第一个非美国籍的加盟者,在此之前,麦当劳的加盟体系就像他对其他操作流程同样执着那样,对于国籍的控制非常的严格,但现在,克罗克不再在意这些对生意毫无帮助的规定了。

实际上,到这里你应该看得出来,克罗克的严格只是基于麦当劳本身产品流程的严格,在经营活动上,从麦当劳叔叔这个地区广告案例来看,他的经营思路其实是非常灵活的。

另外一个案例就是著名的麦香鱼(Filet-O-Fish)。

当时有一些麦当劳餐厅所包含的经营区域,涵盖了一些天主教街区,结果在这些麦当劳餐厅的财务报表上,克罗克就发现牛肉产品销售非常不乐观,于是针对这些地区,麦当劳的研发部门就推出了新型的鱼肉汉堡和另外一种只有一片菠萝家一片奶酪的“呼啦堡”(Hulaburger),这两个产品面世之后,克罗克认为呼啦堡会取得更好的销售成绩,可很快他就发现,大家更喜欢麦香鱼,于是,在几个月以后,“呼啦堡”这个产品被下架,而麦香鱼立刻走入了全美国所有的麦当劳餐厅中。

即便是后来的70年代,当时的麦当劳其实已经是一个非常大的公司了,但是他们仍然可以从基层新的销售意见和主意,比如在70年代中期,有一家危地马拉的麦当劳餐厅的加盟商发现,因为光临麦当劳的小客人非常多,这些小客人吃不了太多东西,麦当劳里的玩具有吸引他们无法安定的坐在位子上用餐,这就使得家长不得不分出精力来照顾孩子们用餐,大幅延长了家庭顾客的用餐时间,所以这个餐厅的经理,就用现有的食物配置的一个小型的套餐——一个汉堡包、小薯条和冰淇淋圣代,并把它取名叫做“麦当劳叔叔餐”(Ronald menu)。就是这一个微小的动作,让这家麦当劳餐厅的数据产生了变化,于是芝加哥总部很快就注意到了这个产品,因为她并没有违反“不得私自改动菜单”的经营原则,而且还有效地提高了顾客用餐速度,所以在1977年,全世界的麦当劳都推出了同样的套餐,也就是我们现在所熟知的开心乐园餐(Happy meal)。

这种非常灵活的市场策略,让麦当劳步步取得先机,永远都在领先竞争对手。

不过这是的麦当劳依靠的已经不是克罗克的个人能力了,在他的身后,是一个专业的管理团队,但克罗克仍然在用自己的管理风格不停影响和领导着麦当劳。

收购了麦当劳所有的股份之后,克罗克给他的一位好朋友写了一封信——华特·迪士尼(Walt Disney)。

当时迪士尼正在紧锣密鼓的运营刚刚开设的迪士尼乐园,正在寻找食品供应商。这两个人在第一次世界大战的时候都是救护车的急救员,既是同事有事朋友,克罗克对迪士尼说:我最近刚刚接管了麦当劳全国的专营权,我听说你正在为你的游乐园寻找食品供应商,我觉得我们应该共同发展。

1960年的迪士尼乐园(图源:Bettmann/CORBIS)

利益面前无朋友,迪士尼很快就约克罗克一起探讨定价的问题。

当时的迪士尼乐园里面还没有条件开设完整的麦当劳餐厅,所以当时两人探讨的是在迪士尼乐园里面由麦当劳设立一些炸薯条摊位,既然要卖薯条,那么两边就都需要挣钱,于是迪士尼提议将薯条的价格上涨十美分到15美分左右,而这部分费用就作为迪士尼乐园的利润。

但是,克罗克之所以能够带领麦当劳取得如此巨大的成功,就是因为他坚持一切要按照“麦当劳的标准”,这个标准其中很重要的一点就是:菜单不能变,价格也不能变。

最后,这两个本可以走到一起的未来巨头谈崩了,迪士尼乐园里一直也没有麦当劳的身影,一直到了20世纪90年代,两个巨头才又重新走到了一起,不过并不是麦当劳和迪士尼乐园的合作,而是麦当劳和迪士尼资本与迪士尼乐园所在地开发商共同控股的地产项目中,开设麦当劳餐厅的合作。

也就是说,现在在世界上很多的迪士尼游乐园附近你都可以找到麦当劳,但你绝不会在迪士尼乐园里面找到麦当劳。

1965年,麦当劳公司上市了,普通股的报价每股为22.5美元,在第一个交易日结束的时候,价格就上涨到了30美元。

到了1968年,麦当劳在整个快餐市场上已经基本上没有了实质的对手,所有的竞争者在麦当劳面前,只不过是竞争者而已,但是麦当劳仍然是一家非常年轻的公司,他的野心巨大,任何潜在的竞争对手他都不会小看。当时的快餐市场,已经非常热闹,有些公司在某个产品领域取得了非常好的成绩,比如大胃王餐厅(Big boy)瞄准了麦当劳缺乏大号汉堡包的短板,推出了一个大胃王三明治(Big Boy sandwich),一举获得成功。

大胃王餐厅,他手里的就是大胃王三明治(图源:pinterest@Mary Evans)

​不过麦当劳之所以是麦当劳,就是因为麦当劳有着成熟的加盟体系,每一家麦当劳餐厅的业主都不是在为麦当劳打工,而是在自己经营的麦当劳,麦当劳的兴衰,关系到他们自己的收入,针对大胃王三明治这样的产品,不少麦当劳的加盟业主都开始动脑筋,向公司提出新产品的设计。

受到大胃王三明治冲击最大的,是在宾夕法尼亚州匹兹堡地区的几家麦当劳餐厅,他们的加盟业主看到对面生意非常火爆,自己急得直跳脚,于是他就开始在自己的厨房里头研制能够和大胃王三明治匹敌的麦当劳产品,最开始,他向总部提交的产品方案叫做贵族汉堡(Aristocrat),在得到公司批准后这款汉堡包上架销售,可销售业绩十分惨淡,后来这家老板又更改了汉堡包的配方,再次提交了一个产品设计,并起名叫做蓝丝带汉堡(Blue Ribbon Burger),但这款产品和第一款产品一样,业绩非常的差。于是麦当劳总部针对这个区域的市场做了调研,结果他们发现,用户对这两个名字根本就不理解,谁知道贵族汉堡和蓝丝带汉堡是什么汉堡啊?美国人民普遍文化水平也不高,有没有贵族血统传承,能卖得出去才见了鬼。于是,一位年仅21岁的麦当劳总部广告秘书为这个产品去了一个响亮的名字:巨无霸(Big Mac)。

这回就简单明了了,所有的人一看就知道,首先这个玩意他很大,其次,它的名字和麦当劳一致,傻子一看都知道,巨无霸是一个巨大的汉堡。很快,巨无霸就打败了大胃王三明治,即便是这样一点点市场空缺,也没有给竞争对手留下。1968年,所有的麦当劳餐厅都添加了这款巨无霸汉堡,数据证明,巨无霸是麦当劳历史上最成功的产品之一。

无数成功的产品终于在1968年是的麦当劳开设了第1000家餐厅,而这个时候,克罗克也从一线退出,把公司交给了他的一位老部下,弗雷德·特纳(Fred L. Turner),自己成为了董事长,特纳则被任命成为了公司的CEO。

弗雷德·特纳(图源:网络)

​特纳这个人,是一个在细节上比克罗克更加执着的人。他本来想自己开一家麦当劳餐厅,当一个加盟业主,结果因为他所在的地方没有合适的开店地址,所以就跑到克罗克的餐厅里头当了一个烧烤员,命运就是这样,有的时候看起来是错过了一个大好的发展机会,可你永远也不知道,坚持把自己手里的小事做好,将来会有多大的收获。

特纳显然就是这样一位幸运儿。

克罗克很快就注意到了这位年轻人,他对细节的把控已经到了变态的地步。比如,他注意到汉堡包的肉饼在运输的过程中浪费了很多的空间,于是他自己设计了一种长条形的盒子,这个盒子和肉饼的直径完全匹配,让肉饼在这个盒子里面既不会来回晃动,损坏肉饼的外形,也不会因为速冻而粘着在一起。另外还有小圆面包,也是这位特纳发明的,因为他发现小圆面包在制作过程中可以节省几秒钟,就是这几秒钟,每天可以多制作几十个汉堡。

克罗克觉得这个人和自己的脾气很像,所以从1956年开始就一直把他带在身边,从餐厅到后来的麦当劳总部,围在炉子前的烧烤员只用了12年的时间,就成为了快餐业巨头的CEO。

特纳上任后的第一件事情,就是按照他的想法,将麦当劳了的整体样式变得更加突出。其实这个想法在克罗克当CEO的时候就已经着手开始进行了,麦当劳找了大量的设计团队为他们设计一个比原来更加显眼、也让客人更加舒适的餐厅外观设计。

1969年,也就是特纳出任CEO的第一年,他宣布麦当劳不再使用金色拱门时期的餐厅设计,而是采用更加和谐舒适、符合传统欧洲审美的“曼萨德屋顶”(Mansard Root)风格。这个“曼萨德屋顶”就是我们今天见到的麦当劳的样子,不过在中国等亚洲地区,大部分麦当劳是在大兴商场和建筑内的,但是在美国和欧洲,麦当劳一般是独立建筑,他们有着红砖砌成的梯形屋顶,这就是所谓的“曼萨德屋顶”。

曼萨的屋顶的麦当劳广告(图源:麦当劳)

​于是,麦当劳所有的餐厅都开始如火如荼的翻建建筑,使得在这一年,几乎所有的麦当劳都在搞装修,麦当劳的外观建筑也就此固定了下来。

随着疯狂的60年代过去,麦当劳迎来了一个更加疯狂的70年代。

美国的经济快速崛起,整个美国遍地都是美金,所有的行业都欣欣向荣,每个人都异常的繁忙,汽车工业和交通也业蓬勃发展,麦当劳赶上了一个最适合他们的时代,别忘了,麦当劳本就是一快速服务为理念而创建的公司,在70年代这个快速增长的时期,麦当劳也迎来了爆炸性的增长。

这个时候的美国人,人人都是每秒钟几十万上下,连吃个早饭的时间都已经没有了。于是麦当劳抓住这个机会,开始了他们的早餐业务。

不过,这个业务却难住了麦当劳,因为客户不买账啊!

一开始,麦当劳在早餐也销售小的汉堡包,不过很快客户就发现,这个早餐和午餐还有晚餐有什么区别呢?天天吃麦当劳,顿顿吃麦当劳,现在早餐不得已也要吃麦当劳,可吃的东西全是一模一样的。

数据不会说谎,早餐的销售在一开始并不理想。

于是,麦当劳开始动脑筋,这个问题就是:如何让美国人认为自己吃到了一顿货真价实的丰富早餐呢?不过你懂得,美国人没有什么饮食文化,所有的饮食文化都是来源于欧洲的,回答这个问题最好的办法,就是把美国人认为好吃的东西都凑在一起。

于是,一个划时代的新汉堡包出现了,那就是麦满分(Egg McMuffin)。

这个汉堡包严格上来说并不是汉堡包,而是三明治。外面那独特质地的面包其实是英式的松饼,里面加的依次是:一片加拿大火腿,一个法式煎蛋,一片美国奶酪。

就是这样一个小小的产品,让美国人吃到了一顿“综合全世界美味的”早餐,而且营养均衡,当然,本着麦当劳一贯的原则,这个汉堡必须要让客人吃得非常快,吃得非常干净,于是他们想出来了用模具来煎鸡蛋的方法,这样煎出来的鸡蛋不会因为形状不规则,因为客人一口下去从旁边掉出来,弄得客人满手是油。

不用说,这些土包子美国人非常的老实,麦满分取得了非常好的销售成绩。

不过,美国也不是所有的地方都土啊,还有像纽约这样时髦的大城市呢?难道这些世界第一都市的居民,也要和乡下人一起吃这么粗糙的早餐吗?没问题,如果麦当劳被这样的事情难倒,那它就不叫麦当劳了。

1975年,麦当劳把麦满分拆开,放在一个盒子里,这个盒子里头有两片英式松饼、一片加拿大火腿、一个法式煎蛋和一片美国奶酪,再配上一杯咖啡,起了一个名字,早晨全餐(Full breakfast),就这样,有着独特审美的纽约市民,也幸福的吃上了麦当劳早餐。

就是这样灵活的市场策略,让麦当劳在整个70年代成为了快餐业当之无愧的王者,在这个时期所奠定的基础,确立了麦当劳在之后几十年不败的霸者地位。

70年代的麦当劳火爆到什么样呢?

1972年,特纳宣布麦当劳每年的汉堡销量达到了10亿个,而到了1976年,麦当劳已经总计卖出了200亿个汉堡,而其销售额也突破了3亿美金。

从这个时期开始,麦当劳再也不缺钱了,或者说麦当劳再也没有为“资金”这两个字发过愁。可是有了钱之后,该做什么呢?

对于老大的克罗克来说,当然他早就想好了——回馈社区,也就是我们现在国内很多企业发达了之后,都要做的一个事情:慈善。

1974年,麦当劳开始着手建立一个机构叫做“家外之家”(home away from home),这是一个什么机构呢?就是在各个城市的儿童医院附近,建立一些小型的餐厅,对于住院的儿童免费开放,里面有吃、有喝、有热情的关怀和免费的玩具,很多社区志愿者也可以来到这里陪小朋友们一起玩。“家外之家”可以说是一个非常成功的慈善项目,对于麦当劳来说,这是一笔非常划算的广告费,他彻底固定了麦当劳的形象——小朋友们的好朋友。从1974年开始之后的12年,在全美国,一共有100多家麦当劳开设了“家外之家”服务,而这些“家外之家”都是由加盟者自己出资建立的,当然麦当劳总部也会给予一定的补助。

虽然在这个时候,克罗克已经是董事长,但他在麦当劳的经营决策中仍然充当着非常重要的角色,不过人老了就是这样,和当年的麦当劳兄弟一样,他对终于到来的海外扩张机会表示出了非常犹豫的态度。与他正相反,特纳则一直在董事会里踊跃活动,积极准备海外扩张的计划。

当两位经营者对待一件事物保持不同看法这种事情在有些公司里头,可能直接就导致公司的分裂或者走向错误的决策,可是麦当劳这个公司非常的幸运,因为它采取了一个既保守又开放的策略,这个策略就是,尽量保证其在海外的运用和在美国一个样,这个保障是从供应链、资金、装修、培训等等各个方面来说的。

1974年,第一个跑到美国来和麦当劳谈海外加盟的是来自新西兰的沃利(Wally)和休·莫里斯(Hugh Morris),这两个人又是一对亲兄弟,在新西兰本地做乳制品生意,主要是做奶酪,而且资金非常的充裕,就像当年的麦当劳兄弟一样。

面对远离本土的市场,克罗克心里犯了嘀咕,他后来说“我从来没有如此的犹豫过,我知道向前一步是生,向后一步未必是死,所以面对这两兄弟的时候我非常困惑。”

不过特纳则表现出了果断和坚决,他力排众议,努力运作这件事情,经过非常艰苦的谈判,最后他们达成了一个协议:因为两兄弟在新西兰的奶酪公司生产的产品品质远高于当时麦当劳使用产品的标准,所以他们以低于市场价的价格向麦当劳公司提供奶酪,作为回报,两个人最终在1975年的5月拿到了麦当劳新西兰的特许经营权。于是,就在1976年6月,新西兰的第一家麦当劳餐厅在惠灵顿附近开业,这家餐厅在本地受欢迎的程度远远超出了特纳和克罗克的想象,用现在时髦的话来说,麦当劳成为了新西兰的“现象级餐厅”。

惠灵顿麦当劳开幕仪式,方方面面整的明明白白的(图源:Franchise New Zealand)

​新西兰的成功让麦当劳上下都充满了信心,他们现在得到了一个答案,至少在西方世界麦当劳这个品牌是完全可以复制美国本土的所有成功卖点的。

值得一说的是,麦当劳真正意义上的第一家外国餐厅,其实是在1967年开设与加拿大哥伦比亚省的麦当劳餐厅,不过因为距离美国本土很近,加盟商也是美国人,所以在以后长期的运营中,麦当劳并没有把这家餐厅喝其他加拿大餐厅视作外国餐厅,这就是为什么真正的外国加盟商始自1974年。

当然这和特纳的大胆的运营思路有着密不可分的关系,自然也为特纳在麦当劳体系内赢得了绝对的权威。

于是,麦当劳在特纳的领导下,开始了疯狂的海外扩张之路。如何来形容麦当劳在70年代的海外战略呢?引用媒体的话来说:当时资本行业内外的很多投资人都认为,麦当劳一定是在他们的海外财务报表中做了手脚,因为从来没有过任何一个美国餐厅能够像麦当劳这样,在整个西方世界像原子弹一样直接消灭掉了几乎所有的竞争对手。

克罗克对特纳的工作非常满意,于是在1977年,他彻底退休了,把整个公司都交给了这位曾经在他的餐厅做烧烤工的年轻人,而特纳真的没有让克罗克失望,当1984年克罗克去世的时候,特纳已经将麦当劳的业务发展到了31个西方国家,麦当劳的餐厅中初页达到了史无前例的7500百家,而在特纳领导麦当劳的36年里,麦当劳的业务扩展到了全球118个国家,开了31,000家餐厅,卖掉了数十亿个汉堡包,成为了无法撼动的餐饮界大魔王,可以说如果没有麦当劳兄弟,就不会存在这么一家以快速服务为理念的餐厅;如果没有克罗克,就不会有人认识到这个理念是多么的宝贵;而如果没有了特纳,全世界可能要晚很多年才会出现这种效率和质量并存的餐厅。

不过麦当劳在疯狂耕耘海外市场的时候,仍然没有忘记打压国内的潜在竞争对手。

1975年,温蒂诗(Wendy’s)餐厅改进原来麦当劳的汽车服务流程,使用了一套电子化的服务设备,也就是我们今天所能使用到的“得来速”系统,这让麦当劳感觉到了巨大的压力,因为作为一家对数据非常偏执的公司来说,他们惊讶地发现,温蒂诗餐厅的服务速度竟然已经能够压缩到一分钟之内了。

于是,麦当劳不惜花费巨额资金,开始重新改造自己的汽车服务,“得来速”(Drive-thru)这个品牌也正式得名,而且依靠强大的资源能力和数据能力,麦当劳在“得来速”的服务效率上也超过了温蒂诗餐厅,整整提高了10秒,为每一个客户提供50秒以内的快餐服务。

麦当劳1976年的得来速(图源:amusingplanet.com)

​作为连锁餐厅业的巨头,如此贪婪的挤占着一块市场,这让当时快餐业的其他对手比如刚才提到的温蒂诗餐厅和同样如日中天处在上升期的汉堡王餐厅(Burger king)产生了极大的反弹,在70年代末到80年代初的这一段时间,麦当劳成为了所有快餐厅的对手,大家纷纷用各种方式推出特色产品,甚至推出特色广告来嘲讽麦当劳。

当时这段时期,美国媒体称为“汉堡大战”。

首先是汉堡王在1979年推出了“汉堡定制服务”(Have it your way),至今这个服务也是汉堡王餐厅的特色之一,简单来说就是可以随意地增加汉堡美的配料,无论你想增加什么,只要付钱都可以,哪怕你要10张肉饼,汉堡王也照样给你做。

温蒂诗餐厅从广告宣传上开始攻击麦当劳,当时他们推出的一段广告名字就叫做“牛肉在哪里?”(Where‘s the beef?),暗示麦当劳的广告和图片宣传和他们所提供的实物的差距实在太大。

牛肉在哪里?(图源:YouTube)

​当时麦当劳最火爆的产品自然是巨无霸,而巨无霸的广告宣传中就以“全牛肉汉堡”为主要卖点,可是你要知道,巨无霸的汉堡肉饼虽然有两层,但其实非常的薄,而且你拿在手里的巨无霸肯定和照片上的巨无霸长得不一样,这就给了温蒂诗一个非常好的嘲讽借口。

温蒂诗请来了女演员克拉拉·佩勒(Clara Peller)拍摄了一段广告,内容就是佩勒去到了一家虚构的餐厅,这家餐厅的售货员是个小丑,而餐厅的名字叫做“大包之家”(Home of the Big Bun),小丑向他推荐一个产品叫做“大软包”(Fluffy Bun),从图片上看,这个“大软包”非常诱人,里面夹着巨大的牛肉,可是当佩勒付完钱拿到了产品之后,她非常的生气,因为那里面根本就没有牛肉,只是一个“大软面包”。然后,她拿着这个“大软面包”回到小丑的面前,愤怒地朝他喊道:“牛肉在哪里?”。

无论谁看到这个广告,都肯定知道这个“大包之家”就是麦当劳,因为名字里头使用了麦当劳“家外之家”、“巨无霸”等变形,除了嘲讽麦当劳的产品,甚至还嘲讽了麦当劳的服务本质,隐喻他们在使用一些营销手法欺骗顾客,当然我个人认为,把炮火瞄准“家外之家”是不大合适的,虽然所有的人都能看出来“家外之家”只是麦当劳的另一种广告,可他毕竟是一个牵扯到全社会都广泛参与的慈善事业,而且他也确确实实是免费的服务,当时的美国社会也有不少人和今天的我抱有同样的看法,他们认为温蒂诗的这个嘲讽有一些过分了。

实际上,当时给佩勒设计的台词并不是这句“牛肉在哪里”,而是“不是说好全是牛肉的吗?”(Where is all the beef?),可是因为当时佩勒患上了肺气肿,她发不出来“all”的音,所以有导演临时改了一句台词,不过在拍摄现场,温蒂诗的公关人员认为这句台词比之前的更好,所以就使用了“牛肉在哪里”。

这句话后来成为了美国的一个流行文化,如果你今天听到一个美国人对你说“牛肉在哪里?”——当然,一般不会有美国人对母语不是英语的人说这句话,或者说如果你听到美国人互相之间在说这句话,他们要表达的意思其实是在质疑一个想法,或者说在质疑一件事物的本质是否是表面所描述的那样。

可见广告的威力是无穷的。

“牛肉在哪里”后来拍了一系列广告,还有说唱音乐人把它改变成说唱歌曲,风靡整个80年代美国和加拿大的大街小巷。

2011年,温蒂诗才把这个“牛肉在哪里”的坑给填上,他们终于在广告里头打出了一个标语“牛肉在这里”(Here’s the beef)。

刚才说的这两件事只是麦当劳所经历竞争中的一个小风波,无论它的竞争对手怎样用恶毒的、幽默的、讽刺的方法攻击它,也无法撼动他在市场上的霸主地位,实际上麦当劳在整个80年代的发展,正是拜了这些竞争对手的攻击所赐,所谓人红是非多,越骂越红,越有节奏越火,就和现在娱乐圈的套路相同。

来自外来的竞争是一方面,其实麦当劳的产品上最纠结的地方还是来自于自己的销售数据,著名的“麦香鸡”(McChicken)就是一个最好的例子。

1980年,为了弥补当时麦当劳几乎空白的鸡肉产品市场,麦当劳推出了一个新的产品“麦香鸡”,可是这款产品的销售非常非常惨淡,一整块鸡肉夹在面包里头,一口咬下去,顾客纷纷反映:口感太差,里面也没什么味道,这直接就导致麦当劳从所有餐厅里拿掉了这款产品。可丢失的市场怎么办呢?当时,麦当劳所使用的所有鸡肉都是由总部在巴西的马尔福利克食品(Marfrig Global Foods S.A.)提供的,他们的创始人赫尔博·鲁特曼(Herb Lotman)为了不丢掉麦当劳这个大客户,就开动脑筋,想出了一种“把鸡肉搅碎后,拌入调料再进行油炸的”鸡肉产品,这种产品比起麦香鸡口感更加丰富,而且肉里面的水分比较多,也有味道。1979年,麦当劳接受了鲁特曼的产品设计,并由公司内研发人员将她改进成为另一种产品“麦乐鸡”(McNugget)是。

“麦乐鸡”刚刚上市,就掀起了一阵销售狂潮,所有的门店数据都直线上升,美国人民爱死这种粗糙的炸鸡了。可是新的问题又来了,那就是整个食品供应链根本就无法解决这么大的鸡肉需求量,于是麦当劳绞尽脑汁,优化产品设计、增加加工工厂、优化生产流程等等一系列措施,才在1983年彻底解决了“麦乐鸡”的供应问题。

值得一说的是,“麦乐鸡”用的是鸡碎肉,在生产时将它们灌入模具,所以实际上只有4种形状,不过这4种形状让顾客看起来,会认为是鸡肉的天然形状,这4种形状分别是“钟形、弓形、球形和靴子形”。

随着“麦乐鸡”的成功,麦当劳掌握了新的做鸡技巧,于是他们将“麦香鸡”里面的鸡肉采用了同样的制作方法重新制作,于1988年再次推出。可似乎美国人真的不喜欢吃鸡肉,“麦香鸡”的销售再次遭遇滑铁卢,1996年,麦当劳不得已又将“麦香鸡”从菜单上干掉了,取而代之的是一整块鸡肉的产品“板烧鸡腿堡”(Crispy Chicken Deluxe)。

不过小众市场也是市场,还是有不少的人喜欢吃那种没有什么滋味的鸡肉,于是全世界各地写来了很多意见信,要求麦当劳恢复“麦香鸡”的销售,麦当劳也第一次对数据进行了妥协,1997年,他们还是重新上架了麦香鸡,只是个头儿比原来小了一些,售价也便宜了一些,为了增加口感,新推出的“麦香鸡”其实并不是纯鸡肉了,而是混合了50%其他肉的肉饼,这样可以增加里面的油脂,时至今日,全新改良的、并不纯粹的“麦香鸡”仍然在继续销售。

不管怎么说,虽然在市场上命运多舛,但那个公司不是这样走过来的呢?麦当劳或者说克罗克能够选中特纳作为接班人,既是特纳的幸运,但更多是麦当劳的幸运。

克罗克看到特纳这个优秀的接班人在有条不紊地做着他的工作,终于安心了,于是在1980年,他顺利地把自己喝成了酒精中毒,然后直接中风,从此就住在疗养院里了。

克罗克其实一直都有严重的酒精依赖,而且这个人十分各色,相信从前面的描述中你也能够看得出来,他是一个对别人要求非常严厉的人家伙,正因为如此,他一共结了三次婚。对员工来说,你可能不太想给克罗克这样的人工作,因为他会想尽一切办法,压榨出你的最后一滴血,最后一分钟时间,最后一点价值,麦当劳在那个时候,就是资本主义效率的最佳代表。

克罗克一生都在反对社会福利系统,他坚持认为人活在这个世界上,就应该本着多劳多得的原则生活,对于那些能力非常差的劳动者,活该应该饿死,是的,他就是这么一个冷酷的资本家。1972年,他曾经向尼克松捐助了25.5万美元的政治献金,当时引起了美国媒体的巨大争议,也让社会很多底层劳动者站到了他的对立面,不过,对于克拉克来说这真的是一件无所谓的事,因为那个时候他已经退居了麦当劳的二线,对于健忘的人民来说,根本没有人在乎麦当劳的老板是谁这个问题,而是傻乎乎的白天上街去抗议,累了就坐在麦当劳里点上一份巨无霸套餐大快朵颐。

当然克罗克有他自己的想法,他认为这个社会的弱势群体是需要帮助的,虽然不知道这是不是出自于他的真心,但至少他的后半生一直都致力于慈善事业,他的第三任妻子琼·克罗克(Joan)是一名知名的慈善家,这两口子从克罗克退休开始,每天的工作就是往外面撒钱,尤其是他老婆,撒起钱来自己都害怕。

1984年1月14日,中风4年的克罗克终于在加州圣地亚哥的一家医院闭上了眼,死因是心力衰竭,享年81岁,留给世人一部教科书一样的企业和一大笔家产。

在克罗克去世之后,麦当劳董事会决定让特纳完全接班,任命他为高级主席,不过此时的特纳所掌管的这家麦当劳规模已经不可同日而语了,凭他一己之力无法控制如此大的公司,于是他也像当年克罗克提拔他一样,提拔了以为自己的心腹出任CEO,并在1987年接了他的班,他也退居二线,成为公司董事长,这个年轻人就是迈克尔·罗伯特·昆兰(Michael Robert Quinlan),这位昆兰是1963年加入麦当劳的,最开始就是在麦当劳公司里头邮差部门,一边上大学一边打工,负责收发信件的底层员工,不过因为勤奋刻苦,很快就进入了克罗克的董事会,成为麦当劳公司内举足轻重中的创始人物之一。

迈克尔·罗伯特·昆兰(图源:麦当劳)

​不过特纳和克罗克一样,麦当劳整个公司的大事还是攥在了自己的手里。

到了1991年,特纳的海外战略取得了巨大的成功,那时的麦当劳已经在58个国家开设了3600多家餐厅,全世界所有的西方国家里,都能看到麦当劳的身影,甚至在这个时候,整个麦当劳公司的销售额有将近40%都是来自于海外的餐厅,麦当劳所扩展的国家中,取得最大成功的是日本,其次是加拿大、德国、英国、澳大利亚和法国。

日本人对麦当劳是真爱,当然这首先得益于战后将日本改得天翻地覆的美国文化入侵,汉堡包这种西洋食物深受日本年轻人的喜爱。市场上的成功只是麦当劳在日本取得成功的一部分,最重要的是,麦当劳发现日本人更适合这种极端效率的工作方式。

1971年7月21日日本的一家麦当劳在东京开业,在此之前,麦当劳首先和日本东京大学联合搞了一个学习项目,叫做“汉堡包大学”,名字虽然是汉堡包,但实际上,这是一个培训麦当劳流程和管理方式的学院,也就是定向培养麦当劳管理人才的人才培训机构,从餐厅管理者到特许经营者统统都需要经过汉堡大学的培训才能够上岗或者开始自己的生意。这不是麦当劳第一次开设这类大学,最早的培训机构可以追溯到1961年,在麦当劳总部那就有这样一个机构,不过当时更像是一个培训班而不像是一个大学,这次和东京大学合作的汉堡大学可以说是一个面面俱到的特许经营者、企业决策者培训机构,并且可以颁发毕业证书。这类大学后来麦当劳还搞过两个,1975年的慕尼黑汉堡大学和1982年伦敦的汉堡大学。这种定向的培训模式搞得非常成功,大大减轻了加盟者的压力,试想一下,从你开始准备加入麦当劳的那一刻起,你就可以接受一套成熟的、系统的经营培训,同时在你加盟之后,麦当劳为你指派的人员也是从这些经过专业培训的人中挑选出来的专家,那么这个生意是不是就事半功倍了呢?

80年代,麦当劳扩建了伊利诺伊州的培训机构,也和在海外的培训机构一样,把它升级成了“大学”,并在伊利诺伊州的奥克布鲁克(Oak Brook)买了32平方公里的土地,建了一所真正的大学。到了1990年,有超过4万人从这所大学的毕业,他们还拿到了“汉堡学士学位”。

80年代的麦当劳完成了迅速的海外扩张,成为了全球人民都熟知的一个品牌,不仅如此,随着科技的进步、物流的发展,虽然很多发展中国家和贫穷国家没有麦当劳,但是麦当劳也随着美军、驻外机构等走入了这些国家和地区,只不过他们当然是为美国人服务的。

1988年4月,麦当劳开设了第10000家餐厅,令人难以置信的是,在八年之后的1996年,麦当劳的餐厅数量竟然达到了23000家。当年麦当劳海外扩充的速度是什么概念呢?每年麦当劳在这个地球上要新开2000家餐厅,平均每天要有5家麦当劳餐厅开业。

大量的海外餐厅就要面临一个新的问题,那就是如何做好本土化的问题。

自1990年开始,美国市场已经日趋饱和,麦当劳的大部分增长都来自于美国以外市场。1991年麦当劳在其他国家还只有3600家餐厅,可是到了1998年这个数字就增长到了11000家,国家的数量也从1991年的59个增加到了1998年末的114个。中国的第一家麦当劳餐厅是1990年10月在深圳东门商业区开设的。也就是说在这个时候,麦当劳的目光已经不仅放在发达国家,而是开始向市场开放的发展中国家进行渗透了。

因为麦当劳做的并不是其他产品,而是食品,虽然有在日本的成功经验,但日本这个国家毕竟非常特殊,如何面对饮食结构和饮食口味完全与美国不同的海外市场呢?这曾经是麦当劳的一个巨大问题,不过麦当劳的优势就在于,这些问题很大程度上其实是当地加盟商的问题。

加盟商都是当地人,他们知道当地的文化和饮食习惯的特点,于是在保留基础菜单的前提下,对本地进行口味优化也是加盟商的一项重要工作,这就是都麦当劳在甄选海外加盟商的时候越来越慎重,他们往往不是着重于加盟商的经济能力,而是对本地化市场的了解程度。

这时的麦当劳虽然已经是一个巨大的公司,可他仍然保持着灵活的特性,这是从克罗克时期就一直继承下来,并在特纳手中坚持的原则之一。

具体的例子,在阿拉伯国家中,麦当劳会使用清真食谱,确保这是符合伊斯兰法律法规的食物,这其中包括使用伊斯兰工人、按照伊斯兰标准准备食材等。在印度,因为印度人不吃牛肉,所以麦当劳的汉堡包都更换成了羊肉,所以你想吃到羊肉的巨无霸,只有在印度才能吃到。1996年,面对瑞典寒冷的空气,林德瓦伦(Lindvallen)的“得来速”餐厅无法施展拳脚,所以他们根据当地人的生活习惯,改进了“得来速”,把它变成了“滑雪速”(McSki-Thru),这样这些本地居民在上下班之后,使用他们的主要交通工具——雪橇,就可以方便的在窗口买到麦当劳带走。

滑雪速(图源:Foodiggity)

​就象当年在美国一样,依靠这样灵活的经营策略,麦当劳在海外的成长非常迅速。1992年,麦当劳约有三分之二的收入来自于美国,可是到了1997年,只有51%的收入来自于美国了,不得不说,从70年代末开始的海外战略经过了将近20年的的发展,终于开花结果,而且形势不是小好,是一片大好。

麦当劳甚至击败了美国市场上很多的方便食品,因为他们和麦当劳相比较起来,从口感、味道和营养商都无法与之相媲美,所以在当时的食品业中,麦当劳的竞争对手也不光来自于其他的连锁快餐店。

不过这并不是说麦当劳从来没有犯过错误。

20世纪90年代,随着产品线的扩张和加盟业者以及公司人员的增加,麦当劳在决策上也有过一些疏漏。比如当时有很多职业女性抱怨,麦当劳吃起来太肥,相比起来,赛百味所打出的买点就更加吸引这部分人的注意,因为赛百味简称他们的潜水艇三明治才是最健康的三明治,如果你可以忍受没有味道的三明治,那么盐和胡椒撒在青菜和薄薄的肉上,不光不会伤害你的健康,还有有助于你越吃身材越好。

大众不需要脑子,大众只需要看广告。

于是很多妙龄女性都涌入了赛百味,赛百味成了健康的代名词,他们一边吃着没有味道的潜水艇三明治,一边喝着健怡可乐,感觉自己无比健康,关键是赛百味的三明治价格比起麦当劳来高了将近一倍,这张麦当劳十分的眼红。

1991年,麦当劳看到了这种情形,决定也效仿赛百味推出一款低脂、低油、低智商的“健康三明治”——“麦克莱恩豪华三明治”(McLean Deluxe sandwich)。这款三明治几乎针对了赛百味所有的劣势而设计,比如它除了使用比普通牛肉少91%脂肪的特殊牛肉之外,还是用了一些低脂酱料,让口味变得更加丰富。另外这款三明治完全是针对成人市场,所以麦当劳在广告上也一改以前儿童画的广告方式,让这款三明治出现在了很多成人运动之中,比如舞厅、高尔夫球、篮球等等,当时的市场定位,就是瞄准18到34岁这个人群,因为这个年龄的群体,正处于最注重自己身材外貌的年纪。当然因为面对市场的不同,这个汉堡包的定价也比其他的汉堡要贵。

麦克莱恩豪华三明治(图源:YouTube)

​不过很遗憾的是,这款产品最终没有击败赛百味的潜水艇三明治,因为无论如何这些聪明的消费者也不会相信一大块牛肉加上厚实的口感和丰富的味道会比盐和胡椒洒在生菜和一片薄薄的香肠再加上两片粗粮面包来得更健康。

为了这款三明治,麦当劳从研发到推广一共烧掉了1亿美元,这个费用还是没能将赛百味挤出“健康快餐”的市场,打了个水漂连响都没有听见。

1996年2月,麦当劳低调的将“麦克莱恩豪华三明治”从麦当劳的菜单中拿掉。

不过麦当劳还是不死心,在以往的商业竞争中,麦当劳想做的事情还没有失败过。在收回了这款产品之后,全公司痛定思痛,开始研究到底是哪里出了问题,但这时候的麦当劳所做的一些决策已经不是早期麦当劳的风格了,毕竟投资人多了,出主意的也就多了,于是大家得出了一个结论,这款汉堡包的定价还不够高,而且使用牛肉无法让人相信这款汉堡真的非常健康,也就无法做到真正吸引成年人。

这神奇的脑回路我想了半天也没有想明白。

在三个月后也就是1996年的五月,麦当劳宣布推出全新的“豪华三明治”系列,那就是“拱门三明治”(Arch Deluxe)。

“拱门三明治”的名字来源于早期的“金色拱门”,而产品本身也不再使用牛肉,而是以“麦香鸡”和“麦香鱼”为基础,改进之后变成“豪华麦香鸡”(Crispy Chicken Deluxe)和“豪华麦香鱼”(Fish Filet Deluxe)。

在广告投入上,这次麦当劳准备了2亿美元的预算,设计了一系列全新的广告,当然也全都是面对成年人的广告,不过等到2000年8月18日广告费用烧完了之后,这款产品还是没有给麦当劳的“健康市场”带来任何帮助,于是在当天,麦当劳宣布“拱门三明治”系列彻底停止销售。

所以说,指手画脚的人多了,问题也就多了。

还有一个例子是在1996年,麦当劳搞了一次巨无霸促销,这次促销在最开始的时候引起了轰动,因为一个巨无霸只要55美分。于是大量的美国人跑到了麦当劳去买这55美分的巨无霸,可是他们在现场被告知,你们必须首先要全价购买一杯饮料和一包大薯条才能够享受55美分巨无霸的优惠。愤怒的美国人差点砸了麦当劳的店,无数的投诉和法律诉讼穿上缠上了麦当劳,使得他们不得不赶快停止这次促销,变得很多客人进行了赔偿,当然赔偿的是一大堆的优惠券。

在当时的美国,连锁快餐业通过一些巨头的共同完善,已经相当成熟,而且整个市场格局也基本固定了下来。对于汉堡王、温蒂诗、赛百味这样的连锁企业来说,他们终于找到了一个对抗麦当劳的套路,那就是在口味上、分量上或者价格上超越麦当劳。

比如汉堡王在这个时期推出了针对巨无霸的“皇堡”(Big King),从名字上也可以看出这款产品和巨无霸的关联,在当时美国媒体做的一些市场调研报告上可以看出,对于“味道”这个衡量标准,美国人更喜欢温蒂诗和汉堡王。

接连的产品设计失误让麦当劳在90年代中后期到美国市场碰到了巨大的困难,而美国的市场也趋近于饱和,进入到了平稳发展阶段。一言以蔽之,在这个时期麦当劳虽然在还来取得了巨大的成功,可是在国内市场的日子并不好过。

针对这些问题,特纳开始建议董事会,干脆放弃在美国市场的扩张。而这个建议对于当时麦当劳的投资人来说,似乎也是一个最佳的选择。

1995年,麦当劳在美国新开的餐厅数量是1130家,但从1995年实行放弃美国市场的策略以后,到了1997年麦当劳的新开餐厅数量已经减少到了400家。

特纳除了减少餐厅数量这一个计划之外,还麦当劳从成人市场完全撤出,继续主攻儿童市场,毕竟在这个市场上,麦当劳有得天独厚的优势,而且也没有任何实质上的竞争对手。从1996年到1997年这一年,麦当劳的开心乐园餐一共送出去了8000万个玩具,取得了巨大的成功,不过随之而来的问题是,麦当劳发现了很多人只是想要这个玩具,对开心乐园餐里的食物并不感兴趣,有些人甚至直接就将食物扔进了垃圾桶,这和麦当劳反对浪费的宗旨相违背,反对浪费实际上就是提高利润的最佳方法,顾客买到他所真正需要的东西,才能够确保利润最大化。

于是从1998年开始,麦当劳继续调整策略,允许购买其他套餐获赠玩具。

这时候,迪士尼和麦当劳的合作终于开始了。

虽然两家当年在迪士尼游乐园里的合作不了了之,不过现在,随着迪士尼成为了全球动画片战略取得了巨大成功之后,两个在全球有广泛影响力的美国公司终于有了合作的基础,这个基础就是开心乐园餐。1997年10月开始,两家公司签下了7年的独家全球营销联盟,开始在麦当劳的玩具赠品中增加迪士尼旗下皮克斯电影的动画角色。令双方都没有想到的是,这些皮克斯的玩具在市场中特别受欢迎,而且他们还打开了一个全新的局面,那就是青少年市场。这些吃着麦当劳长大的孩子们,随着皮克斯动画的流行,开始对麦当劳所赠送的小玩具非常狂热,只要一有新的玩具出现,他们马上就会准时出现在麦当劳里,在当时已经沉寂的快餐市场上,麦当劳的很多店面竟然出现了排队的情况。这次合作至今也是现代商业历史上最成功的合作之一。

顺便一提,所有的玩具都是中国制造。

有了青少年顾客,你就不能再用一些弱智的玩意来糊弄他们了,因为他们已经不是小孩了,需要更多的流行文化。

1997年,针对美国市场残酷的竞争和沉重的压力,在一边扩展海外市场的同时,特纳也在为麦当劳寻找新的发展机会。不过,一个时代的人的眼光毕竟是有限的,你看得到这个,就看不到那个。特纳成就了麦当劳疯狂的海外扩张,但这个时候挽救麦当劳自身问题已经不能指望他了,因为暴露的问题已经太多,机构已经太庞大臃肿,麦当劳需要在接班人昆兰的带领下,调整新的战略才能够得以生存。

1998年,特纳退休了,昆兰接任他称为了董事长,格林贝格(Greenberg)成为了公司的CEO。

格林贝格(图源:麦当劳)

格林贝格不是一位从麦当劳餐厅基层上来的干部,他是一个董事会指派的注册会计师,不过他出色的工作能力很快就让他他成为了麦当劳美国区的负责人,有丰富的运营经验,丰富的资本经验也让他非常了解快餐市场,另外他还有一位死党艾伦·菲尔德曼(Alan D. Feldman),这位菲尔德曼原来是必胜客的CEO,被他挖角到麦当劳,在他升任了CEO之后,就把这位菲尔德曼给提升成为了美国麦当劳的负责人。

这两个人心里都非常清楚,麦当劳在美国的没落是必然的,即便如麦当劳这样的企业,在餐饮这个市场里也不可能永远保持领先,他们必须要采取一些崭新的战略才能够生存下去。

这个战略也是现代公司必然会走的一条路——资本。

1998年,麦当劳大家族迎来了第一个不姓麦当劳的成员——齐伯特烧烤(Chipotle Mexican Grill),这是一家只有16个店的连锁餐厅,麦当劳入股了他们,并保留品牌,这为麦当劳注入了新鲜的血液。

齐伯特烧烤(图源:Paleo Local)

​不过这次收购并不能改变麦当劳的困境,甚至出现了麦当劳历史上从来没有发生过的事情,那就是收入竟然下降了。

1997年麦当劳的收入是16.4亿美元,可是1998年,麦当劳的收入下降了将近一个亿,到了15.5亿美元,虽然这个收入仍然是美国快餐业当之无愧的第一名,可是这无疑为麦当劳敲响了警钟。于是,在1999年,麦当劳突然出现了非常不正常的人事变动,刚刚成为董事长的昆兰突然宣布退休,紧接着,格林伯格就成为了董事长。为什么说不正常呢?因为麦当劳从来没有这样会更换过公司高层,不管是克罗克也好还是特纳也好,执掌公司都是将近20年的时间,而昆兰显然出现了问题。这中间发生了什么,至今不为人知,不过这也非常正常,资本家当然是结果导向,既然在你的任上出现了收入下降,那就走人呗,当然,光是变动高层是不够的,在麦当劳总部有525名员工也因此丢了工作,这也是麦当劳历史上的首次裁员。

格林贝格选了吉姆·坎塔鲁伯(Jim Cantalupo)作为CEO,而并没有继续提升菲尔德曼,因为菲尔德曼显然也背了锅。之所以选坎塔鲁伯,是因为他是麦当劳出身的员工,也和他一样是注册会计师,在资本操作上非常有经验。是的,格林贝格仍然要坚持资本路线,他认为这是麦当劳的下一条出路。

吉姆·坎塔鲁伯(图源:Fortune)

​要说格林贝格工作能力很强,能让老板和直属下属同时背锅,然后自己晋升董事长也真是个本事。

于是在格林贝格的坚持下,麦当劳从1999年3月开始了一系列密集的资本操作。

首先是收购了来自阿根廷的企业“午后浓香咖啡”(Aroma Café)。麦当劳仍然保持着想要抢占所有市场的野心,所以自然不会放过星巴克这个竞争对手,“午后浓香咖啡”是麦当劳抓住这块市场的一个绝佳机会。当时的麦当劳已经有自己的咖啡品牌麦咖啡(McCafe)了,这是澳大利亚的加盟商创造出来的品牌,不过这个品牌在美国不怎么吃的开,因为总是被人诟病说咖啡的味道不够纯,“午后浓香咖啡”的加入,可以大幅改善麦咖啡品牌的问题。

过了4个月,麦当劳宣布收购“多纳托比萨”(Donatos Pizza)以争夺百胜餐饮集团(Yum! Brands, Inc.)旗下必胜客的比萨市场。“多纳托比萨”当时有143家比萨店,在中西部地区有巨大的市场,1997年他们在比萨市场取得了巨大的成绩,利润高达1.2亿美元。

2000年5月,麦当劳完成了到当时为止最大的一笔收购,用1.73亿美元的现金购买了当时宣布破产的波士顿市场集团(Boston Market Corporation)。波士顿市场集团旗下最著名的餐厅就是“波士顿炸鸡”(Boston Chicken, Inc.),餐厅数量达到了853家,1999年破产前的利润也高达6.7亿美元,在并入麦当劳集团之后,麦当劳对其进行了重组和人员调整,用麦当劳的供应链和管理制度解决了它的高成本问题。

2001年,麦当劳入股英国企业“即刻食用”(Pret A Manger),这家企业在英国取得了巨大的成功,随后打入澳洲和美国市场。这个餐厅保留了英国餐厅的高B格,是一家非常高档的城市连锁店,店址都选在纽约之类的城市,消费群体也都是白领。

伦敦的“即刻食用”(图源:Computerworld UK)

​可见格林贝格不光开始收购美国的企业,他的眼光其实是全世界。

2001年,麦当劳还干了一件大事,那就是在日本——这个曾经最成功的麦当劳海外市场进行了一次公开募股,也就是将日本的麦当劳变成一家由日本加盟商参与运营的公司。这个行为大大缩减了麦当劳在日本的运营压力,也给予了加盟商更大的权力,这就逐渐演化至今天我们所看到的麦当劳,将加盟权彻底出售给本地企业,自己只做供应链和持股,从而撤出该国市场的模式,好处就是加盟商有更大的自主权,能够根据本地情况改变产品策略和销售策略,坏处就是麦当劳总部利润变少。

这个市场调整被很多媒体错误的解读为:麦当劳退出日本市场。

时至今日,我们还能看到很多媒体在兴高采烈的报道:麦当劳退出台湾市场、麦当劳退出中国大陆市场等等。实际上真的是这样吗?只怕是媒体根本没有搞清楚麦当劳的战略是什么,就是凭着一些对字面的简单理解,就开始大肆报道。

不过话说回来,虽然这种方式是一种更佳聪明的方法,但也足够证明麦当劳已经开始萎缩,若还有选择,麦当劳又怎么会选择这条路呢?

进入到了21世纪,麦当劳餐厅这个生意已经开始走了下坡路。

长期专注在资本运作的麦当劳,对餐厅本身的关注度严重下降。

不过这么说,也有点冤枉格林贝格了,因为他还是给麦当劳的所有餐厅带来了一个改变。

从1999年开始,麦当劳通过几十年的经验积累开发出了一套只针对麦当劳的销售、制作系统,也就是我们今天在麦当劳里看见的服务设备 Made for You system系统。这套系统对销售数据、原材料管理、销售流程和制作流程都能有效、精准的进行控制,而且非常显著的提高了麦当劳的食品品质和食物新鲜度,不过对于每个工作人员来说,它的体验并不好。首先是大家要花时间去操作这套设备,其次就是让很多工作人员都觉得自己变成了一颗螺丝钉,只是在参照屏幕上出现的文字来工作,毫无乐趣可言。另外让加盟商特别不满意的就是:虽然这套设备由麦当劳公司统一配备,但需要加盟商自己买单。要知道,这一套设备价格非常昂贵,每个麦当劳餐厅都需要额外花费25000美元来更换这套系统,直接导致了很多加盟商的利润下降。

大量的加盟商开始向麦当劳抱怨,认为他们的利润下降的太厉害,这使得麦当劳不得不做出一个决定,那就是帮每家加盟商承担一半的安装费用。仅在1999年,麦当劳就拿出了1.9亿美金来做这件事。麦当劳这时候也不再能够保持对加盟商的强势了,因为加盟商有更多的选择余地,如果他们能够带店带人去加盟其他的连锁餐饮,那么对方会负担他们的一切成本,这给麦当劳带来了巨大的压力。

2000年到2001年,麦当劳开业一年以上的店铺销售额都出现了明显的下降,这既有Made for You的因素——麦当劳和加盟商们投了太多的钱来更换这套系统,而且收效甚微,也有整个市场饱和的影响。所以2001年年底,麦当劳进行了第二次公司结构调整,整个公司进行了重组,淘汰掉了850个职位,其中有700个都在美国本土,他们决心通过这样的调整来解决利润下滑的问题。

可是情况改善了么?

没有,相反,麦当劳确实在走下坡路,曾经很少困扰麦当劳的食品安全问题和意识形态问题也开始找上门来了。在商场上最成功,自然也就最招眼,可是这时候本来就内部乱成一锅粥,还赶上外面有人煽风点火,也许这就是所谓的“墙倒众人推,破鼓万人捶”吧。

2000年底,先是在密歇根州大底特律地区的迪尔伯恩市(Dearborn)的一家麦当劳被爆出在提供清真食品,引起了社会上的一篇声讨。

虽然这时候离震惊世界的911事件发生还有一年的时间,但中东地区泛滥的恐怖主义已经深深的影响了美国人对穆斯林族裔的看法,很多人上街发起抵制麦当劳的活动,导致麦当劳承受不住压力,最后只好不了了之。

这件事情的余波还未消,另一件事情就引爆了。

2001年,麦当劳被起诉,说他们欺诈消费者。

事情刚开始是一群素食主义者不知道通过什么渠道挖出来了麦当劳的内幕——他们炸薯条的油根本就不是他们从90年代就开始宣称的100%纯植物油,而是混入了一些牛肉提取油,这可是坑了这些素食者了,他们纷纷表示不可接受,“怪不得他们的薯条那么好吃那么香!”“妈妈我是不是要下地狱啊?”,有些人更是痛哭流涕,因为这破除了他们多年来的信仰。

这些素食者一闹,一些讼棍自然就不会放过这个机会,因为这已经涉嫌了严重的广告欺诈行为!既然你广告里写了诗100%植物油,那么就应该是100%植物油,多0.1%其他成分都不行。

麦当劳知道自己这回惹了大祸,只好赶紧出面道歉,并立刻更换配方。

不过这些咬伤了大户的人们那啃松嘴啊!这种事在美国就是能发财的好机会,于是,各种各样团体的法律代表不停的出入麦当劳公司和他们进行谈判,果不其然,在2002年,麦当劳宣布和这些团体达成了庭外和解,赔偿这些人1000万美元巨款,同时这些团体撤销对麦当劳的诉讼。

另外还是在2001年,有媒体挖出了另一个麦当劳的黑幕。

据媒体爆料,麦当劳之前的有奖促销活动都是假的!

这话怎么说?

麦当劳经常会搞一些抽奖促销,而这些促销活动实际上中奖者都是提前内定的。

这种事情还了得?一时间美国各大媒体都纷纷报道麦当劳的抽奖黑幕,弄的麦当劳十分下不来台。关键是他们特别的懵逼,因为他们内部根本就没有运营过什么抽奖活动,这类活动都是外包给广告公司和活动公司运营的。

不过谁让他们打着麦当劳的旗号呢?

于是麦当劳在内部开始清查这个问题,不查不知道,一查吓一跳——涉案金额竟然高达2400万美金,涉案人数高达51人,不过这些人全都是外包广告公司人员,而非麦当劳内部人员。

于是麦当劳公关部门赶快开发布会,表示一定要严惩这些“挖社会主义墙角的蛀虫”,追究法律责任再踏上千万只脚,绝不姑息,同时也赶快喊冤,“不是我们呀!我们也是受害者呀!”

你以为这就完了?

这还是麦当劳在美国本土遭遇的问题,他们在海外遭遇的问题更大更激进。

首先是肥胖问题。很多媒体喜欢把美国人刻画成“全是大胖子”,而对本国民众解释原因的时候,自然而然地就把锅都推到了以麦当劳为首的快餐业上。虽然这些快餐业一直在解释我们这些东西并不会造成肥胖,肥胖是和生活习惯息息相关,在饮食上也是另有原因的,不过作为普通人来说,“我听不懂的事情我就不相信!”,所以毫无意外的,麦当劳开始受到世界各地消费者的诉讼,告麦当劳让他们变成了胖子!体重超标,面临死亡风险!

麦当劳无奈,只好大力推广低热量菜单,并开始了一个持续到今天的诉讼过程,时至今日,每年全世界各地麦当劳仍然要时时面对这样的指控。

还有一些行为就激进得多了。

你身边一定有这样的人:只要提起发达国家的东西就都是坏的,他们为了奴役我们,别有用心的输出文化来我们国家;只要提起不发达国家的东西就是愚蠢、落后的,他们的产品是来毒害我们、是来抢我们底层劳动人民生意的。

这种人全世界都有,用典雅的名字来说,他们叫做保守主义,用激进点的说法,他们就是极端主义。

1999年8月,法国就有这么一位保守主义农民何塞·博维(José Bové),因为痛恨美帝国主义,痛恨资本主义和全球主义,于是他带着人冲进了法国米洛(Millau)的一家麦当劳餐厅,攻击店员、纵火、焚烧美国国旗并高唱马赛曲,随后被赶来的警察按倒在地,在被拖出去的时候,他仍然在高声斥责这些法国警察是“美帝国主义的走狗!帮凶!法奸”。

2001年6月18日,何塞在以色列特拉维夫参加反全球化抗议示威(图源:montrealgazette)

​这件事情明显就是个没受过教育的农民的私人行为,但引起了大量法国极端右翼群体的支持。

于是他们出钱出人出力,为博维聘请最好的律师,开动宣传机器,将博维打造成了一个反全球主义的英雄,博维也因此获得了极高的声誉。

这件事情更被右翼团体找到了一个更高的炒作点——反美国贸易保护主义。

不过法国是法治国家,根本不理这个,在右翼团体律师团的努力下,右翼团体一厢情愿的宣布经过了3年的激烈司法辩论,最后法国最高法院仍然裁定了博维有罪,除了赔偿麦当劳损失之外,另外判处三个月的有期徒刑。

右翼团体们宣布他们胜利了,美国人邪恶的阴谋被粉碎了,正义得到了伸张。

法院表示很懵逼。

发生在法国的这件事,只是麦当劳在实施全球战略中遇到困难的一个缩影。

在玻利维亚、中东几个国家,面对一波又一波的抗议、攻击、恫吓行为,麦当劳不得不陆续关闭并最终结束这些市场的营业。

在某种程度上,麦当劳可以说为美国背了锅。

2002年,擅长资本运作的CEO坎塔鲁伯宣布退休,至此他已经为麦当劳服务了28年。不过当时的麦当劳仍然在继续走下坡路。到了2002年10月,麦当劳推出了低价菜单,希望能够改善美国的销售业绩,不过就在两个月后,情况变得更糟糕了,因为销售业绩下滑的更加厉害了,而且创造了业绩下滑的历史记录——在过去8个季度里持续下滑。

格林贝格脸上实在是挂不住了,于是他在董事会里宣布他不干了,责任都在他,请大家无情的来鞭挞他吧。

可是董事会也不干了。

你这时候突然就说不干了,那我们可怎么办?

格林贝格说你们爱怎么办就怎么办吧,反正老子是不想接着背锅玩了。

董事会只好赶紧找替代人选,但这可是麦当劳啊!那能在这么短的时间内找到合适领导麦当劳的人选呢?于是他们只好找到坎塔鲁伯商量,看看他能不能暂时先别退休了,回来顶一阵子。坎塔鲁伯也够意思,既然人民需要我,那我就上。

于是在2003年,坎塔鲁伯复出,担任麦当劳的董事长兼CEO。

要说坎塔鲁伯之前只是格林贝格的一个打手,格林贝格让他干什么他就干什么。虽然论年龄来说坎塔鲁伯比格林贝格小一岁,可是说起在麦当劳的资历,坎塔鲁伯可比格林贝格要老多了。格林贝格是资本界人士,属于空降到麦当劳的领导人,而坎塔鲁伯有会计师资格,从一出道就在麦当劳混,所以他对于格林贝格的整个公司策略当然有不同的看法,虽然在并购上他依然按照格林贝格的要求干的非常出色,但并购真的是麦当劳扭转乾坤的出路么?

现在没了格林贝格,坎塔鲁伯很快就为麦当劳给出了答案。

基于到2002年为止的连续8个季度的亏损,坎塔鲁伯说服董事会,干脆咱们把麦当劳得了病的肿瘤给切掉,重头再来。这个计划对于董事会来说当然很难接受,毕竟资本家都是逐利的,店多了都不挣钱,难道店少了就能挣钱了么?

可坎塔鲁伯并不是想让这些店挣钱,而是想让赔钱的店和赔钱的产品以及赔钱的人统统都消失。

虽然董事会里反对声音非常大,不过坎塔鲁伯还是着手去做了。

他花了8.53亿美元砍掉了麦当劳600个员工,在日本和美国砍掉了700家赔钱的餐厅,并将更多的精力放在中国等新市场。

这个举措怎么样呢?

2002年第四季度,麦当劳一分钱也没挣,直接亏损3.338亿美元。这是1965年以来,麦当劳上市38年的首次亏损。当时市场上疯传麦当劳要完蛋了。

砍掉了这些店的同时,坎塔鲁伯的下一个策略出来了——让现有的店挣更多的钱。

就像砍掉这些不挣钱的店一样,麦当劳的菜单上这个时候已经有太多不挣钱的食物了,这和麦当劳兄弟与克罗克的宗旨完全背道而驰了,你应该还记得,麦当劳正是通过不断修正菜单的方式才走到了今天,可是几十年的发展,让麦当劳已经和原来不太一样了。

另外,麦当劳长期以来称为了不健康食品的代名词,从进入二十一世纪以来,他们一直背负着的这个帽子让他们的生意越来越差。

不过麦当劳依然幸运,正是因为格林贝格的一系列失误,让他们得到了麦当劳历史上第三位了解麦当劳的领导人——坎塔鲁伯,你不要忘了,他为麦当劳效力了28年,其中有20年他都在集团中密切注视着麦当劳在数据上的细微变化。

坎塔鲁伯认识到,在麦当劳市场化以后,已经整整有2代人是在麦当劳里长大的,二十一世纪,第三代在麦当劳长大的孩子已经都成了年轻人,还记得之前和迪士尼的合作为什么成功吗?是因为麦当劳对这些当年的“麦当劳小朋友”们来说,已经是他们人生的一部分,大家对麦当劳的食物、玩具习以为常,而新时代的小朋友们,他们在市场上有了更多的选择,所以仍然将目标客户锁定为小朋友,显然是不合时宜的,而如果继续去做这些在麦当劳长大的大朋友,他们现在都已经长大,有比小朋友更高的消费能力,更熟悉的消费习惯,对于麦当劳来说,还有比这个群体更好的消费者吗?

但如何抓住这些已经长大的朋友?靠麦当劳叔叔吗?

当然不行,麦当劳叔叔已经可以退休了,带着大鸟姐姐、奶昔大哥和汉堡神偷一起和格林贝格回家吧。

坎塔鲁伯领导下的麦当劳,开始对自身动手术了,麦当劳要从小朋友们的大朋友,变成大朋友们的老朋友了。

第一步就是针对这个最爱美的年龄,推出全新的菜单。

2003年,麦当劳加入了沙拉、素食、水果等内容进了菜单,并开始翻修所有的店面,让内部的色调更时尚、更动感。9月29日,推出了以当代年轻人的流行文化——嘻哈音乐为主题的一系列电视广告,喊出了一句全新的口号,这就是“我就喜欢”(I’m Lovin’ it!)!

“我就喜欢”和以往的麦当劳广告有一个最大的区别——这是麦当劳的第一支全球口号,也就是说,麦当劳的市场再不区分地区了,而是将全世界的年轻人当成同一个消费群体。而全世界100个国家的年轻人,都在一夜之间学会了这句话——“我就喜欢”。

多语言的“我就喜欢”(图源:Mr. FcuK [merde sérieuse] – blogger)

​从麦当劳创建之日起,麦当劳就一直坚持着“不让客户逗留”的基本原则,这个原则在克罗克时期发展到了极致,让客人吃完赶紧滚蛋成了麦当劳效率的直接体现。

可现在,麦当劳的新朋友们可是处在人一生中时间最多的时候。他们年轻,有活力,有的是时间要打发,他们在物欲横流的资本主义时代中长大,他们注重环境、质量、服务,可是他们还不想多花钱,他们从小就在麦当劳里谈恋爱,现在他们仍然喜欢在麦当劳里谈工作、谈学习。

要是克罗克活着,肯定把他们打出去了。

但坎塔鲁伯知道,时代变了,人也变了,如果麦当劳不改变,就是死。

在新的店面装修中,麦当劳有了效果超级棒的音响,有了节奏感强的嘻哈音乐,有了舒适的皮质座椅,有了更大的桌面,有了雅致的木质装饰,有了更时尚的员工制服,有了更加干净明亮的卫生间,有了无线网络,这一切都为麦当劳带来了全新的客户体验:麦当劳不再希望客人吃完就滚蛋,而是欢迎所有的客人坐下来,慢慢吃,慢慢聊,同时麦当劳慷慨的为过路的人提供干净的厕所,也为打发夜晚时间的人提供舒适安全的容身环境,在很多24小时营业的地区,麦当劳甚至欢迎无家可归的人来过夜,也就现在经常会出现在媒体上的那些“麦当劳难民”(McRefugee),而麦当劳也没有排斥这些无家可归的人们,有的时候他们还会免费提供一些食物和水。

中国的麦当劳难民(图源:南华早报)

​这么好的餐厅,自然需要更大的投资。

到了2008年,麦当劳的新餐厅建设成本高达100万美元,而老餐厅的翻新成本高达40万美元。虽然不是所有人都对坎塔鲁伯的策略表示赞同,但他确实让麦当劳餐厅重新赚到了钱。

至此,麦当劳不再是那个冷冰冰的资本主义效率的代名词,而成为了一个温暖、柔和、亲切的地方。

全新的麦当劳只用了1年的时间,就达成了坎塔鲁伯的既定目标——让现有店面挣更多的钱。

2003年12月,麦当劳全球店面的销售额平均增长了7.3%,对于董事会来说,大家都高兴哭了,麦当劳已经多少年没有过这样的好时候了。

同时,坎塔鲁伯继续大刀阔斧的精简麦当劳集团内的资本,将注意力完全转移回麦当劳餐厅。

首先是卖掉了手里持有的多纳托比萨的股份,然后将“即刻食用”的日本分店全部关闭——因为他们根本就不赚钱,而是将这些店面转成麦当劳餐厅。

2004年,经过调整的麦当劳集团焕然一新,他们重新开始在全世界开新的餐厅——要知道,麦当劳已经有3年没开过新餐厅了,而且这3年间一直都在关餐厅。坎塔鲁伯为了加强加盟商和股东们的信心,宣布将2003年的盈利全部拿出来做投资,斥资15亿美元帮助加盟商改建餐厅,将一些陈年旧账都还清,把麦当劳的债务减少4到7亿美元,剩下的10亿美元拿出来给股东分红,同时坎塔鲁伯也野心勃勃的宣布,他有绝对的信心让以后每年麦当劳的利润增长率维持在3到5%之间。

坎塔鲁伯大刀阔斧的改革不但彻底改变了麦当劳,扭转了连年亏损的颓势,还为他在董事会赢得了巨大的声望,麦当劳重新开始了增长,而且比原来更快、更好、更轻灵。

不过别忘了,坎塔鲁伯本来已经是退了休的人,这个时候他的身体已经一天不如一天了,但是麦当劳一天也离不开他,所以他仍然在强忍着病痛继续工作,直到2004年的4月19日,当时他坐专机到佛罗里达州奥兰多去参加会议,结果在会议的过程中突发了心脏病,虽然很快就被送到了医院,但当时已经太晚了,他已经去世了。

很讽刺是吧?

坎塔鲁伯用了一年多的时间将麦当劳从格林贝格的错误路线上拉了回来,此时的麦当劳不再压榨员工和客人了,可作为这个公司的最高领导者却在生命的最后一分钟还在开会。

坎塔鲁伯的突然离世对于麦当劳来说无疑是一个巨大的打击,不过好在他在去世前已经安排好了吉姆·斯金纳(Jim Skinner)担任首席执行官,迈克尔·罗伯茨(Michael Roberts)担任总裁,这两个人都是他所信任的接班人,并且忠实的按照他的策略走了下去,毫无迟疑,没有让他失望。

这条路走下去会是什么样呢?

2012年1月,麦当劳宣布2011年营业额达到了历史最高点,创造了270亿美元的纪录,而且餐厅数量又开始增长,他们将在全球翻新2400家老餐厅,并新开1300家餐厅。

2016年,麦当劳仍然保持着240亿美元的销售额和70亿美元的纯利润,仍然是全球最大的餐饮集团,而且远远的将竞争对手甩在了后面。

我知道很多国内的朋友想说什么。

在中国,麦当劳没有肯德基多啊!

是的,2015年,麦当劳在中国的餐厅数量只有2000多家,但肯德基所属的百胜餐饮集团却有7000多家餐厅,可实际上百胜餐饮集团的营收只有不到麦当劳的一半,百胜餐饮在全球的营收是113亿美元,作为餐饮企业,本来就很难和其他生意比较,麦当劳作为这个行业里目前唯一进入世界500强的企业,可以说现今的麦当劳,仍然是餐饮领域的奇迹企业。

盛极而衰是事物的固有规律,所以我也不知道麦当劳的未来会怎么样,可能在未来的某一天,麦当劳会彻底在世界上消失也说不定。

之所以写这个故事,也是为了向大家分享一个成功的企业是如何从无到有的,希望这里面的一些故事能够为你带来启示。

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